Cómo liderar un comité de crisis

Sebastian Falla, director de la división de estrategia en RDP, nos presenta los ingredientes para liderar un comité de crisis de manera efectiva.

(Puede ver la versión de video simplificada haciendo click aquí)

En la pandemia del COVID-19, desde la firma hemos visto a muchas empresas crear rápidamente Comités de Crisis. Pero también las hemos visto quedarse enfocadas sólo en protocolos de seguridad y recorte de gastos. Esto es importante y nos podría dar la oportunidad de sobrevivir unos meses, pero sobrevivir no puede ser la única aspiración en este momento.

Los elementos para liderar un comité de crisis de forma efectiva y para también liderar más allá de la crisis.

PRIMERO: La configuración del comité de crisis es esencial. 

Es importante que los tomadores de decisión al más alto nivel sean parte activa del comité de crisis.

Sin embargo, no es suficiente que la mesa gerencial se convierta en el comité de crisis. Es importante considerar a otras personas que aporten a la conversación o que puedan ejecutar de manera efectiva en diferentes áreas funcionales.

SEGUNDO: La mentalidad del comité es relevante y se debe gestionar. 

Los comités de crisis están compuestos por personas, que también tienen temores individuales. Es importante que se discutan abiertamente, ya que al final terminan afectando las decisiones del grupo. El líder de este comité debe estimular que esos temores se pongan sobre la mesa de manera natural y constante, con miras a gestionarlos como parte de este proceso.

Por otro lado, los miembros de este comité deben considerar dos prioridades de pensamiento y acción. Por un lado, enfocarse en la protección de su gente -en todo sentido- y en sobrevivir a la crisis. Por otro, deben identificar y explorar las oportunidades estratégicas que hay de servir a sus clientes de maneras novedosas y que puedan ayudar -en el corto plazo- a evolucionar el negocio gracias a la crisis.

Son dos agendas que deben manejarse de forma independiente. Ambas en el mismo nivel de importancia.

TERCERO: La agenda de crisis. 

Para el modo supervivencia, la agenda de crisis se enfoca en riesgos, planes de contingencia y acciones para disminuir el riesgo. Así como prioridades de comunicación interna y externa.

Para determinar estos ingredientes de la agenda, se deben identificar las situaciones de riesgo y evaluar su impacto al negocio y su probabilidad de ocurrencia. De esta manera se conoce la proporción correcta de cada problema. No todos los temas pueden ser emergencia de altísimo nivel.

A cada tema, según su impacto, se asigna acciones de reducción de riesgo, responsable de ejecutarlas y llevar control sobre los tiempos y resultados esperados.

Una vez la agenda de crisis está completa, se debe considerar qué elementos requieren ser comunicados, ¿a qué grupo de personas - internos o externos ? ¿por qué? ¿cuándo? y ¿en qué formato?

CUARTO: La agenda de estrategia de corto plazo. 

Esta se gestiona totalmente independiente a la agenda de crisis, ya que requiere una forma de pensar diferente.

Las preguntas aquí, como cualquier estrategia del Siglo XXI, deben nacer del entendimiento del cliente.

¿Qué está cambiando en el comportamiento del cliente? ¿Qué necesito adaptar en mi producto/servicio o en la manera cómo se vende, se entrega, o se consume? ¿Qué otros productos o servicios tienen sentido hoy para el cliente meta o van a tener sentido en el futuro próximo?

Estas preguntas deben generar alternativas para experimentar, y hoy más que nunca las empresas deben perder el miedo a hacerlo dentro y fuera del mercado al que están acostumbradas. Por otra parte, lo que se experimenta se mide y se reflexiona sobre el éxito o los puntos a replantear. De lo contrario, el resultado es anecdótico y no se integrará a la propuesta de valor del negocio.

QUINTO: Rendición de cuentas. 

Cada miembro del comité tiene tareas a desarrollar y cada elemento de ambas agendas debe tener un responsable.

Aquí es donde se pone a prueba la capacidad de ejecución gerencia. Dar reporte del avance, por más milimétrico que parezca, es una obligación continua en este momento.

Las crisis son oportunidades para medir de qué estamos hechos y también para agregar a lo que somos: para volver nuestra atención totalmente sobre el cliente. No es un momento para estar metidos debajo de la cama esperando que se vaya el coco, es momento para salir de abajo de la cama y enfrentarlo de frente.

En medio de la crisis del COVID-19, en la división de Estrategia de RDP, estamos acompañando a clientes de la región a diseñar y liderar sus Comités de Crisis de una forma pragmática, dinámica y participativa; que estimule a sacar lo mejor de la organización y su gente, sin perder el norte.

¡También saldremos de esta y seremos más fuertes al otro lado!